Histoire
La chute de Circuit City sous Philip Schoonover est un cas d'école sur les dangers de traiter le capital humain comme une simple ligne de coût comptable
En 2007, Schoonover identifie que 3 400 de ses vendeurs les plus performants gagnent un salaire horaire supérieur de quelques dollars à la moyenne du marché. Dans une tentative désespérée d'économiser environ 45 millions de dollars, il les licencie brutalement.
Résultat immédiat : L'entreprise perd des décennies d'expertise technique cumulée.
Conséquence client : Les clients, venant chez Circuit City pour des produits complexes (téléviseurs plasma, ordinateurs, systèmes audio), se retrouvent face à des vendeurs inexpérimentés et démotivés, incapables de fournir le conseil nécessaire pour conclure des ventes à forte marge.
Le moral des employés restants s'effondre, craignant d'être les prochains sur la liste s'ils deviennent trop performants. Parallèlement, Schoonover tente de moderniser les magasins avec un nouveau concept "The City", mais sans personnel qualifié pour animer ces espaces, l'investissement est vain. Pendant ce temps, son concurrent Best Buy investit au contraire dans sa "Geek Squad", renforçant l'idée que le service est la clé de la survie face aux discounters comme Walmart.
Lorsque la crise de 2008 frappe, Circuit City n'a plus la fidélité client ni l'efficacité opérationnelle pour résister. Les ventes à périmètre constant s'effondrent. Les fournisseurs, inquiets de la gestion erratique de Schoonover, commencent à restreindre les lignes de crédit et à retarder les livraisons de produits phares pour les fêtes. En novembre 2008, avec une dette ingérable et des rayons vides, Circuit City dépose le bilan sous le régime du Chapitre 11. En 2009, l'enseigne liquide ses 567 magasins, laissant 34 000 employés sur le carreau.
Leçons à tirer
La faillite de Circuit City sous Philip Schoonover démontre que dans le commerce de spécialité, le personnel est un actif stratégique, pas une dépense variable. En sacrifiant l'expertise pour des économies de bout de chandelle, Schoonover a rompu la promesse de valeur de la marque. Pour les dirigeants, ce cas souligne qu'une stratégie de réduction des coûts qui dégrade l'expérience client est une forme de "cannibalisme d'entreprise" : elle améliore brièvement le bilan au prix de la destruction irréversible de la valeur à long terme.
Auteur et organisation
Dirigeant : Philip Schoonover (PDG de 2006 à 2008)
Entreprise : Circuit City Stores, Inc.
Secteur : Distribution d'électronique grand public
Segment clé : Vente au détail (Retail)
Marché : États-Unis (Siège à Richmond, Virginie)
Période
2006 – 2008
Sources
Image : https://www.denverpost.com/2008/09/23/ceos-ouster-a-small-step-for-circuit-city/
https://www.informationweek.com/it-leadership/circuit-city-switches-ceos-as-schoonover-resigns
https://www.businessinsider.com/circuit-city-former-ceo-schoonover-2012-10
https://www.reuters.com/article/lifestyle/circuit-city-says-schoonover-out-as-ceo-idUSN22331180/