Histoire
L'effondrement de la division informatique d'AT&T sous Robert Allen est avant tout le résultat d'un choc culturel insurmontable entre deux mondes opposés. AT&T était une ancienne administration monopolistique, dotée d'une culture de "service public" lente, bureaucratique et axée sur l'ingénierie lourde. À l'inverse, la culture de NCR était celle d'une entreprise de vente agile, agressive et habituée à la compétition féroce du marché informatique mondial.
Dès l'intégration, Robert Allen commet l'erreur de vouloir imposer les méthodes de gestion d'AT&T à NCR. Il remplace les cadres dirigeants de NCR par des "hommes d'AT&T" qui ne comprenaient pas les cycles de vie rapides des produits informatiques. Cette centralisation a étouffé l'innovation chez NCR et provoqué une fuite massive des talents. Parallèlement, la promesse technologique de la "convergence" (marier l'ordinateur et le téléphone) ne s'est jamais concrétisée en produits viables pour les clients, qui préféraient acheter leurs PC et leurs serveurs chez des spécialistes comme Compaq ou IBM.
En 1995, la division informatique perdait près de 2 millions de dollars par jour. Face à la pression des actionnaires et à l'effondrement du cours de l'action, Robert Allen annonce le démantèlement d'AT&T en trois entités distinctes (le "trivestiture"). En 1996, NCR est redevenue une société indépendante, mais sa valeur avait fondu : AT&T l'avait payée 7,4 milliards et s'en séparait alors qu'elle n'en valait plus que 3,4 milliards, sans compter les milliards de pertes opérationnelles accumulées.
Leçons à tirer
L'échec d'AT&T avec NCR illustre que les synergies technologiques ne peuvent jamais compenser une incompatibilité culturelle. L'enseignement principal pour les dirigeants est qu'une fusion n'est pas seulement une addition de bilans comptables, mais une greffe humaine. L'échec de Robert Allen réside dans sa méconnaissance du métier de sa cible : il a traité une entreprise informatique comme une extension de son réseau téléphonique. Pour les décideurs, ce cas rappelle que la culture d'entreprise est "le logiciel" qui fait tourner l'organisation ; si les logiciels sont incompatibles, le système entier finit par planter, quel que soit le prix payé pour le matériel.
Auteur et organisation
Dirigeant : Robert Allen (PDG d'AT&T de 1988 à 1997).
Entreprise : AT&T (Division Global Information Solutions / NCR).
Secteur : Télécommunications et Informatique.
Performance : Perte de 9 milliards $ ; Scission forcée en 1996.
Erreur clé : Acquisition hostile et tentative d'intégration forcée d'une culture de vente (NCR) dans une culture de monopole (AT&T).
Période
1988 – 1996
Sources
https://www.nytimes.com/2016/09/14/technology/robert-allen-dead.html